УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Ефективне управління змінами – не просте завдання. Для його ефективної реалізації необхідні: правильна оцінка процесів, що відбуваються в організації, усвідомлення проблем, розробка та впровадження необхідних для їх вирішення заходів, подолання вірогідного опору змінам. При здійсненні будь-яких організаційних змін необхідно чітко усвідомлювати кінцеву мету перетворень, інакше посилюється ризик випадкових, непослідовних, неконтрольованих дій. Важливим також є залучення персоналу до участі в організаційних перетвореннях.

Чим більше людей буде усвідомлювати необхідність змін, їх послідовність,

терміни, зв’язок з особистим добробутом, положенням в організації та появою нових особистих можливостей (кар’єрне просування, нові стимули тощо), тим вищою буде готовність до перетворень. Організаційні зміни мають сприяти поліпшенню кінцевих результатів діяльності організації, зміцнювати її становище на ринку.

У теорії менеджменту розроблено різні моделі управління організаційними змінами які складаються з певних етапів реалізації організаційних змін:

Модель Грейнера (США):

1. Тиск і спонукання. Усвідомлення необхідності змін під тиском зовнішнього та внутрішнього середовища.

2. Посередництво і переорієнтація уваги. Залучення сторонніх консультантів або співробітників організації з метою об’єктивної оцінки ситуації.

3. Діагностика і усвідомлення. Збирання необхідної інформації (анкетування, інтерв’ю, спостереження, аналіз документів).

4. Знаходження нового рішення і обов’язки щодо його виконання. Розробка заходів, спрямованих на організаційні зміни. Заручення підтримкою всередині організації.

5. Експеримент і виявлення. Практичне випробовування змін, що плануються. Визначення їх ефективності.

6. Підкріплення і згода. Мотивування співробітників організації щодо сприйняття змін.

Модель К. Левіна (США):

1. «Розморожування». Вжиття заходів, спрямованих на відмову від існуючої старої практики роботи або деяких застарілих корпоративних норм. Імпульсом змін стають зовнішні та внутрішні фактори.

2. Рух до нового рівня. Здійснення змін, що супроводжується заходами щодо набуття персоналом нових навичок.

3. «Застигання». Фіксація змін, недопущення повернення організації на старі позиції. Як правило, закріплюються впровадженням нової системи стимулювання.

Модель «дослідження  – дії»:

1. Дослідження. Усвідомлення та сприйняття проблем. Запрошення сторонніх фахівців, які здійснюють збирання та аналіз інформації про організацію.

2. Обернений зв’язок. Ознайомлення з експертними висновками керівництва організації.

3. Обговорення. Сумісне обговорення змісту організаційних змін менеджерами та сторонніми експертами (причому експерти виступають агентами змін). Розроблення плану змін.

4. Дії. Впровадження організаційних змін. Оцінка їх результативності. Повторення усього циклу управління, якщо необхідно.

Модель Р. Липпіта –Дж. Уатсона – Б. Уестлі:

1. Пошук. Сторонні експерти та організація сумісно шукають проблеми.

2. Входження у процес. Розвиток партнерських відносин між експертом та клієнтом. Перевірка об’єктивності та незалежності експерта.

3. Діагноз. Виявлення проблем та усвідомлення цілей організаційних змін.

4. Планування. Розробка плану організаційних змін та визначення ступеню готовності організації до змін.

5. Дії. Здійснення змін.

6. Стабілізація та оцінка результатів. Розповсюдження змін по всій організації. Оцінка ефективності змін.

7. Закриття проекту. Завершення відносин «експерт – клієнт». Зменшення впливу експерта на керівництво організації.

Варто звернути увагу на те, що у багатьох існуючих моделях управління змінами вважається за доцільне залучення сторонніх експертів з управління розвитком організації. Це пов’язано з двома обставинами.

По-перше, хоча керівництво і відчуває необхідність змін, іноді воно або не може об’єктивно оцінити ситуацію, або не усвідомлює, що треба робити, або зустрічає значний опір з боку співробітників.

По-друге, якщо до процесу підготовки змін залучаються співробітники організації, вони не завжди можуть неупереджено висловлювати свої думки

та не зважати при цьому на керівництво та колег.

Залучення зовнішніх консультантів дозволяє уникнути цих проблем. Організатори змін є експертами у цій сфері. Вони мають досвід здійснення змін в інших організаціях, володіють стандартними методиками збирання та аналізу інформації про організацію. Як правило, експерти, добре обізнані з труднощами, які виникають під час впровадження змін, та засобами їх подолання. Уособлюючи процес змін, сторонні експерти мають більший авторитет для організації. Крім того, делегування повноважень стороннім консультантам дає можливість вищому

керівництву сконцентруватися на розвитку майбутньої стратегії.