ТЕОРІЯ ОБМЕЖЕНЬ СИСТЕМИ

Одним з найефективніших інструментів, що дозволяють підприємству вирватися з рамок, що його обмежують, є теорія обмежень систем (анг.- Theory of Constraints, далі -TOC), що розроблена у 1970-х рр. ізраїльським фізиком доктором Еліяху  Моше Голдраттом. Побудова процесу прийняття управлінських рішень на основі ТОС передбачає концентрацію організаційних ресурсів на усунення обмежень (конфліктів), які заважають підприємству повністю реалізувати його потенціал.

Сутність ТОС полягає в управлінні потоком і фокусуванні зусиль на обмеженнях. Про існування потоку можна говорити тоді, коли відбувається певна послідовність повторюваних операцій. Максимальний вихід усього потоку диктується потужністю найслабшого ресурсу, що використовується для його здійснення. В теорії обмежень такий ресурс вважається обмеженням.

Теорія обмежень Е. Голдратта виходить з того, що в кожен конкретний момент часу в системі є тільки одне обмеження. Направивши зусилля на усунення обмеження, можна зробити істотний прорив у результатах діяльності підприємства. Завдання полягає у виявленні, максимальному використанні і «розширенні» цього «вузького місця». Іншими словами, завдання зводиться до того, щоб обмеження з джерела проблеми перетворити на джерело прибутку.

Обмеження поділяються на дві групи – фізичні та управлінські.

Фізичні обмеження - це вузькі місця, які не дають можливості збільшувати продуктивність.

Управлінські обмеження – це стереотипи і переконання, які ніхто не ставить під сумнів. Вони складають 90–95% усіх обмежень.

Існує декілька типів обмежень: обмеження за потужністю, обмеження за часом виконання і обмеження ринком (кількістю замовлень).

Управління обмеженням означає забезпечення максимального використання його потужностей і можливостей. Для усунення обмеження необхідно пройти п'ять кроків, на яких ґрунтується систематизований і сфокусований підхід:

Крок 1.Знайти обмеження системи. Тут часто проводять аналогію з найслабшою ланкою ланцюга. Вважається, на підприємстві завжди є ресурс, що обмежує його максимальний потік. Для того, щоб поліпшити результати роботи системи (посилити весь ланцюг), необхідно знайти найслабшу ланку. Ресурси, які визначають величину потоку на підприємстві, називаються «обмеженнями».

Крок 2.Знайти спосіб максимально використати «обмеження» системи. Знайшовши ресурс, який обмежує результати роботи, управлінський персонал повинен забезпечити безперервну роботу «обмеження». Необхідно створити перед «обмеженням» постійний захисний буфер, передбачити та не допустити відсутності ресурсу. Управлінські рішення потрібно приймати таким чином, щоб система постачала все, що потрібно для роботи «обмежень».

Крок 3.Підпорядкувати решту елементів системи (не обмежень) прийнятому рішенню стосовно обмежень. Інші ресурси повинні працювати зі швидкістю «обмеження».

Крок 4.Розширити «обмеження» системи, тобто збільшити потужності, скоротити час виконання замовлень, запропонувати ринку нові продукти, вийти на нові ринки тощо. На даному етапі вважається доцільним дослідити всі альтернативні варіанти інвестування в «обмеження».

Крок 5.Якщо на попередньому кроці «обмеження» усунуте (припинило бути «обмеженням»), повернутися на початковий етап дослідження системи. Результати роботи системи тепер будуть визначатися іншими «обмеженнями».

ТОС стверджує, що будь-якій організаційній системі властива внутрішня простота, а тому кількість факторів, відповідальних за результативність конкретного підприємства в конкретний момент часу невелика. Саме ними і слід займатися. Оскільки мета у організації одна, в ній не може бути конфліктів між частинами організації. Частини повинні перебувати в гармонії між собою і з організацією в цілому. Тому будь-який конфлікт повинен бути вирішений без компромісу, на основі підходу «виграв» - «виграв».