Прийняття управлінського рішення – це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації.
Процес прийняття управлінського рішення складається з трьох основних етапів:
1) оцінювання обставин з метою визначення умов, які потрібно знати для прийняття рішень;
2) пошук, розроблення і аналіз можливих варіантів дій;
3) вибір одного якогось напряму дій із можливих альтернатив у такий спосіб, щоб була досягнута деяка важлива, бажана мета.
На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших із них належать такі:
1. Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує ймовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію.
2. Ступінь підтримки керівника колективом – цей фактор враховує те, що нових керівників сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших керівників і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.
У теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень: класична, поведінкова та ірраціональна моделі.
Основні характеристики класичної моделі такі:
- особа, яка приймає рішення має чітку мету прийняття рішення;
- повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;
- повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;
- раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;
- мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації.
Поведінкова модель, на відміну від класичної, має такі основні характеристики:
- особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;
- не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;
- не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації
кожної можливої альтернативи.
Ірраціональна модель ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується:
а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;
б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;
в) коли керівник або група керівників мають достатньо влади, аби нав’язати своє рішення.
У теорії прийняття рішень розрізняють два основних методи прийняття рішень: інтуїтивний і раціональний.
Інтуїтивний метод – це вибір рішення, що здійснюється на основі відчуття його правильності. Особа, яка приймає рішення свідомо не переймається аналізом альтернатив і не заглиблюється в існуючу ситуацію. Людина використовує інформацію про події в діяльності організації, які відбувались у минулому, з метою прогнозувати результат альтернативного вибору в теперішній ситуації. Спираючись на здоровий глузд, керівник вибирає рішення, яке принесло успіх у минулому.
Раціональний метод передбачає наявність економічного аналізу, обґрунтуванні та оптимізації. Застосування цього методу включає такі етапи:
1. Діагностування проблеми.
2. Накопичення інформації про проблему.
3. Визначення альтернатив.
4. Оцінка альтернатив.
5. Прийняття рішення.
Успіх організації залежить не тільки від прийняття ефективних рішень щодо її діяльності, але й від організації контролю їх виконання. Складовими процесу контролю є:
1. Стандарти діяльності працівників. Будь-яка робота, яку належить виконати в організації, описується за допомогою певних стандартів. Завдання стандартів, що використовуються в процесі контролю поведінки робітників, полягає в тому, аби пояснити, що саме очікується від робітника в процесі його діяльності.
2. Вимірювання реального виконання. В процесі вимірювання реального виконання принципово важливим є правильний вибір відповідного методу оцінки виконання.
Виділяють 3 основних підходи до оцінки діяльності виконавців в організації: 1) оцінка за абсолютними стандартами;
2) оцінка за відносними стандартами;
3) оцінка за критерієм ступеня досягнення цілей діяльності.
Оцінка за абсолютними стандартами. Діяльність працівника оцінюється шляхом порівняння отриманих ним реальних результатів із заздалегідь визначеним певним кількісним показником (стандартом). При використанні абсолютних стандартів діяльності керівник може чітко визначити ступінь відповідності поведінки даного робітника визначеному критерію.
Оцінка за відносними стандартами означає, що діяльність одного працівника оцінюється порівняно з результатами діяльності іншого. Використання відносних стандартів дозволяє чітко ранжирувати (вишукувати один за одним) працівників в
організації. При цьому дехто має бути кращим, а дехто – гіршим. Такий метод оцінки не рекомендується використовувати:
- при незначній кількості робітників, діяльність яких оцінюється;
- при незначних відмінностях у результатах роботи підлеглих;
- за ситуації, коли працівник, який високо оцінений за абсолютним стандартом, може бути «найгіршим» за відносним стандартом.
Якщо організація використовує процес управління за цілями, тоді оцінку діяльності робітників краще здійснювати за критерієм ступеня досягнення цілей.
На практиці рекомендується комбінувати підходи до оцінки виконання, аби зменшити недоліки кожного з них. Керівник може спочатку розставити підлеглих за ступенем досягнення абсолютного стандарту і далі виділити так званих «видатних»
(найкращих), середніх і гірших за відносними стандартами.
3. Прямий управлінський контроль поведінки працівників. Складовими прямого управлінського контролю поведінки робітників є:
- винагородження;
- підвищення кваліфікації підлеглих;
- підсилення мотивації;
- дисциплінарний вплив.
Якщо поведінка підлеглого відповідає встановленим стандартам або перевищує їх, менеджер має позитивно на неї реагувати та підсилювати шляхом винагородження. Як інструмент винагородження на практиці найчастіше використовується заробітна плата. Але це лише «верхівка айсбергу». Інструментами винагородження можуть також виступати:
- похвала;
- підвищення у посаді;
- спеціальні винагороди (премія, пільги);
- надання бажаного робочого завдання;
- символи статусу тощо.
Якщо мотиваційні механізми не допомагають, керівник підбирає дисциплінарні заходи. Дисциплінарний процес включає 4 послідовних кроки:
1) усне попередження;
2) письмове попередження;
3) тимчасове призупинення діяльності;
4) звільнення з роботи.
4. Непрямий управлінський контроль поведінки працівників в організації (замінники прямого управлінського контролю). В практиці управлінської діяльності часто виникають ситуації, за яких прямий управлінський контроль доповнюється
іншими засобами, так званими замінниками прямого управлінського контролю поведінки робітників до яких, зокрема, належать:
1) ефективна селекція (підбір кадрів);
2) сприйняття та використання феномену організаційної культури;
3) формалізація процедури прийому на роботу;
4) навчання робітників (тренінг).