ПОДОЛАННЯ ОПОРУ ОРГАНІЗАЦІЙНИМ ЗМІНАМ

Організаційні зміни часто супроводжуються змінами в системі оплати праці та положенні персоналу: у той час, як одні працюючі отримують підвищення, для інших кар’єрні перспективи погіршуються. Через це сприйняття організаційних змін

може бути різним: хтось підтримуватиме їх здійснення, а хтось буде чинити опір. Під опором змінам розуміють ті чи інші вчинки працівників, спрямовані на дискредитацію, затримку або протидію здійсненню організаційним змінам.

Опір може здійснюватися у різних формах:

- відмова від виконання дій;

- відкладання дій у часі;

- повне або часткове приховування інформації;

- саботаж;

- свідоме зниження продуктивності;

- масові звільнення кваліфікованих працівників;

- страйки;

- «італійські страйки», коли працівники працюють з суворим формальним бюрократичним дотриманням усіх встановлених правил і процедур, що фактично призводить до сповільнення чи навіть зупинення виробничого процесу, тощо.

Суб’єктами опору стають не тільки окремі співробітники і їх групи, причому груповий опір набуває організованих форм та через це є більш небезпечним.

Керівники  також чинять опір змінам, якщо їх владні позиції в організації опиняються під загрозою (наприклад, звужується контроль над ресурсами, зменшується вплив на прийняття рішень тощо).

Високий рівень помилок у роботі, спізнення та прогули, втрата мотивації – ось далеко не повний перелік можливих наслідків опору організаційним змінам. Тому перед менеджментом організації стоїть завдання не просто подолати опір, а заручитися підтримкою колективу при здійсненні змін. Для цього необхідно визначити причини опору, своєчасно вжити заходів щодо уникнення опору, вірно обрати у випадку необхідності методи подолання опору.

Серед найбільш розповсюджених причин опору організаційним змінам виділяють:

- економічні причини. Працівники бояться, що через зміни може відбутися зниження їхнього доходу, або система стимулювання трансформується таким чином, що забезпечити колишній рівень заробітку буде неможливо;

- страх невідомого та невизначеність. Будь-які зміни порушують сталі стереотипи організаційної поведінки. Це викликає настороженість у працюючих, які бояться, що не зможуть упоратися з новою роботою;

- низька терпимість до змін. Для деяких категорій працюючих (догматично налаштовані співробітники, конформісти, працівники літнього віку) властивою є думка про те, що зміни нічого не дадуть. Тому вони всіляко опираються будь-яким нововведенням, будучи переконаними, що зміни не є необхідними або бажаними;

- очікування втрат. Організаційні зміни супроводжуються перерозподілом влади та впливу, тому окремі групи всередині організації ризикують втратити контроль над фінансовими, матеріальними, інформаційними ресурсами, що змушує їх чинити активний опір змінам.

Інтенсивність та тривалість опору змінам значною мірою залежить від того, як вони здійснюються. Більш сильний опір зустрічають несподівані, радикальні, одномоментні зміни. Опір може посилитися і через недостатню поінформованість працівників про характер, тривалість змін, їх очікувані результати. Взагалі чим більшої кількості людей стосуються зміни, тим активніший опір буде чинитися. Звісно, повністю уникнути опору неможливо. Але можна значно пом’якшити його, з’ясувавши, на якому рівні виникає опір та що стає його причиною.

До факторів, які здатні суттєво полегшити процес організаційних змін, відносять:

- ефективну комунікацію. Працюючі активно чинять опір, коли погано усвідомлюють зміст та наслідки організаційних змін. Своєчасне розповсюдження необхідної інформації позбавляє людей страху невизначеності, знижує їх невпевненість у своєму становищі в організації. Слід також пам’ятати,

що інформація, яка стосується групи співробітників, сприймається як об’єктивніша та має більший вплив, ніж інформація про окремих осіб. Тому важливо, щоб трудовий колектив  був повно і, за можливістю, заздалегідь повідомлений про зміни, що очікуються. Навіть коли йдеться про зміну керівного складу фірми (наприклад, прихід нового заступника директора), доцільно, щоб він був офіційно представлений колективу, було пояснено мету його приходу, очікувані зміну у зв’язку з

цим тощо;

- авторитет керівництва. Чим вище авторитет керівництва, тим більше довіри до ініційованих ним змін, тим менший опір вони зустрічають;

- залучення до змін. Якщо працівники залучаються до процесу планування та здійснення змін (беруть участь в обговореннях, консультаціях, розробці заходів), вони приймають на себе частку відповідальності за успішні організаційні перетворення, що посилює їх мотивацію до змін;

- мотивація. Співробітники, яких торкаються зміни, повинні чітко усвідомлювати нові можливості, які з’являються в результаті організаційних перетворень (отримання додаткового доходу, поява перспектив кар’єрного просування, навчання, підвищення кваліфікації тощо), що знову повертає на до необхідності пояснення трудовому колективу тих змін, що їх очікують. Тоді вони (принаймні найбільш активні і корисні співробітники) не тільки не вчинятимуть опір, а й охоче

підтримують зміни;

- увага та підтримка (зворотний зв’язок). Якщо агенти змін (керівництво, сторонні експерти) систематично цікавляться сприйняттям змін у колективі, співробітники охочіше діляться інформацією. Відкритість, увага та підтримка дозволяють налагодити партнерські стосунки та подолати протистояння незацікавлених у змінах співробітників або груп;

- робота з групами, у тому числі неформальними. Сила опору значно знижується, якщо ініціатива змін надходить з середини групи. Зовнішні ініціативи сприймаються групою вороже, особливо якщо агенти змін не належать до групи. Авторитет групи для її членів теж є одним з чинників, що послаблюють опір змінам.

Універсальної практики подолання пору змін не має. Однак існують різні підходи до подолання опору змінам. Їх сутність, умови використання, переваги та недоліки наведено у таблиці:

У межах кожного підходу можуть застосовуватися різні методи подолання опору організаційним змінам. Їх зміст та наповнення визначаються, виходячи з конкретної ситуації. До основних методів подолання опору персоналу змінам Дж. Коттер і Л. Шлезінгер відносять:

- утворення та передачу інформації (переконання співробітників у необхідності змін). Здійснюється шляхом проведення бесід, виступів перед персоналом, доповідей, розповсюдження меморандумів;

- залучення персоналу до прийняття рішень (надання можливості вільно висловлювати свою думку щодо організаційних нововведень та пов’язаних з ними проблем). Як правило, ці заходи забирають багато часу та можуть виявитися неефективними, оскільки неможливо врахувати думку абсолютно всіх

співробітників;

- полегшення і підтримку (засоби, за допомогою яких персонал легше сприймає зміни – уважне ставлення керівництва, професійна підготовка співробітників, підвищення їх кваліфікації);

- матеріальне і моральне стимулювання (здобуття згоди на зміни шляхом підвищення оплати праці, зобов’язань не звільняти співробітників тощо). Слід зазначити, що використання цього методу пов’язано зі значними витратами, а також

може налаштувати окремі групи всередині організації вчиняти додатковий опір, доки їх згода на зміни не буде «обмінена» на конкретний набір благ;

- кооптацію (надання особі, що чинить опір, провідної ролі у прийнятті рішень щодо здійснення організаційних змін);

- маневрування (вибіркове надання персоналу інформації, складання чіткого графіку заходів та доведення його до персоналу). На певному етапі перетворень може призвести до втрати довіри до агентів змін;

- поетапність перетворень (створення умов для поступового звикання до змін). Забирає багато часу, але дозволяє мінімізувати опір на початковому етапі організаційних перетворень;

- примус (загроза позбавити роботи, просування по службі, підвищення кваліфікації, заробітної плати тощо). Цей метод використовується обмежено та потребує критичного ставлення, оскільки його вживання стає безпосереднім чинником

конфронтації у колективі, поширення страхів, причиною невдоволення персоналу, масових звільнень.

Окремо слід зазначити, що при здійсненні змін існує чимало проблем морально-етичного характеру. Так, виникає необхідність повідомити персонал про скорочення штатів, скасування деяких пільг та бонусів, зменшення заробітної плати, а деяких працівників – про пониження у посаді, професійну непридатність, майбутнє звільнення. У цих випадках найбільш адекватною лінією поведінки керівництва є відкрите визнання проблем, що виникли, їх широке обговорення, роз’яснення необхідності змін, уважне ставлення та організація допомоги тим,

чиє становище в результаті змін суттєво погіршиться.