Кожна організація має свою культуру, яка визначається ідеями, переконаннями, традиціями та цінностями, що панують в стилі управління, методах мотивації, загальному іміджу організації. На культуру організації впливають такі фактори, як історія її походження, вид власності, характер влади, методи управління, особистість керівника. Культура організації породжує особливу енергетику спілкування, що побудована на взаємній довірі, тобто наявності спільних інтересів, загальної мети, віри в тому, що вклад кожного члену організації буде врахованим, а також на взаємній повазі, тобто в здатності кожного враховувати сумління та незгідність інших членів організації та прийняття іншої позиції.

В організаційній культурі можна визначити три рівні:

поверховий (зовнішні характеристики діяльності – вид товару чи послуги, характер технічного забезпечення, архітектура приміщень чи офісу, зовнішня поведінка і вигляд робітників, їх взаємостосунки та вигляд, формальне мовне спілкування

та ін.);

внутрішній (філософія діяльності, цінності, бажання, уподобання робітників);

глибинний («ідеологія» влади, приховані мотиви діяльності).

Організаційна культура включає в себе:

світосприйняття працівників (особливості менталітету, релігійні та етнічні уподобання, трудова етика);

 організаційні цінності (суттєво важливі для організації речі, приміром, націленість на успіх або можливість використання обману);

стиль поведінки (специфічні ритуали, церемонії, звички робітників);

норми та правила (сукупність формальних та неформальних вимог, що

пред’являються організацією до своїх працівників);

психологічний клімат (відносно стійка духовна атмосфера, що склалася в

організації).

На формування організаційної культури, її змісту та окремих параметрів впливають фактори як зовнішнього так і внутрішнього середовища. Але на всіх стадіях розвитку організаційної культури найважливіше значення має особиста культура керівника – його ставлення до справи, цінності, стиль поведінки.

Організаційна культура може змінюватися під впливом нових членів організації, які привносять із собою свій досвід, в якому можуть ховатися «віруси» іншого культурного середовища. Це може призвести до виникнення неформальних

організацій з певним типом субкультури, які відкидають або конфліктують із пануючою організаційною культурою. Ними можуть бути пряма опозиція домінуючої організаційної культури чи опозиція в структурі влади в межах домінуючої організаційної культури. Тому кожна організація в процесі свого розвитку проти подібних «інфекцій» виробляє імунітет, сила якого залежить від ясності цінностей, їх стійкості та глибини сприйняття більшістю членів групи.

Серед методів, що забезпечують підтримку організаційної культури, можна відмітити:

– декларування менеджментом місії, цілей, правил та принципів організації, що визначають його ставлення до членів;

– рольове моделювання, що виражає повсякденну поведінку менеджерів, їх відношення та спілкування з підлеглими;

– впровадження корпоративного стилю зовнішнього вигляду працівників               (дрес-код), їх поведінки, взаємодії з клієнтами, оформлення офісів у корпоративну символіку тощо;

– зовнішні символи, що включають систему заохочення при вирішенні кадрових проблем (розподіл привілеїв, створення певного статусу тощо);

– створення історії, ритуалів, що пов’язані із засновниками та видатними членами організації;

– характер участі керівника в тих чи інших церемоніях (наприклад, святах), коментарі відносно певних подій, що закріплюють та підтримують певні традиції;

– поведінку вищого керівництва в кризових ситуаціях, що дозволяє виявити глибину усвідомлення організаційної культури (наприклад, в разі скорочення обсягів роботи менеджери можуть прийняти різні рішення, але, якщо цінністю організації

є людина, то менеджери не підуть на скорочення штатів);

– прийняття кадрових рішень (кого та за що звільняють чи виносять догану);

– проведення постійних неформальних зібрань колективу (вечірки, пікніки, спільне святкування певних свят тощо).